職場(chǎng)成功的秘訣之一，少干些活

很多美國(guó)人工作格外拼命。他們將大把時(shí)間和精力投入到工作上，可成效總不見提高。我也不例外。在20多歲時(shí)，我找到了份理想的工作，成為美國(guó)波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)高大上的倫敦分公司的一名管理顧問(wèn)。我依然記得，工作第一天，我穿上一套新買的精致藍(lán)色正裝躊躇滿志地去上班，一心想著要通過(guò)瘋狂努力贏得上司的器重。我自以為這個(gè)辦法非常高明。

接下來(lái)的三年里，我常常一周工作60、70、80甚至90個(gè)小時(shí)。加班加點(diǎn)的日子里，我喝掉無(wú)數(shù)杯典型的英式淡咖啡提神，靠巧克力棒充饑。直到有一天，在我為了一個(gè)很難搞的項(xiàng)目撓頭抓耳的時(shí)候，我無(wú)意間看見一個(gè)同事——就叫她娜塔莉(Natalie)吧——制作的幾頁(yè)幻燈片。在我一頁(yè)頁(yè)瀏覽她寫的分析時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)讓我不舒服的事實(shí)：娜塔莉做的東西比我好。她的分析更有洞見、更有說(shuō)服力。

某個(gè)晚上，我去找娜塔莉，發(fā)現(xiàn)她不在公司。我問(wèn)她旁邊的同事她去哪兒了，他說(shuō)娜塔莉已經(jīng)下班回家了。他說(shuō)，娜塔莉從不加班——從來(lái)都是早上8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上班，晚上6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班，晚上從不加班，周末也不加班。

聽到這些，我心里很不是滋味。我和娜塔莉有相似的教育背景和經(jīng)歷，也都是經(jīng)過(guò)同樣嚴(yán)格的篩選被公司招聘進(jìn)來(lái)，可她不僅干得比我少，還比我干得好。這件事，也就是我所謂的“娜塔莉問(wèn)題”，讓我困惑了好多年。在我離開管理咨詢行業(yè)，轉(zhuǎn)而以一名學(xué)者身份研究工作績(jī)效的時(shí)候，找到“娜塔莉問(wèn)題”的答案就成為了我的目標(biāo)。為什么娜塔莉花在工作上的時(shí)間更少，工作反而更出色？廣而言之，為什么有些人的工作成績(jī)要比別人好？

天資論 vs. 勤奮論

對(duì)于這樣的問(wèn)題，不費(fèi)腦子的回答會(huì)是：天資不同。社會(huì)科學(xué)家和管理專家把工作成績(jī)的差別歸因于天賦和天然優(yōu)勢(shì)的差別。你是不是常聽到這樣的話：“她有搞銷售的天賦”，或者“他是個(gè)有才華的工程師”？這種天資論深深影響著我們?nèi)绾慰创晒Φ脑颉?/p>

然而，天資論正確嗎？有的專家認(rèn)為不正確。他們認(rèn)為個(gè)人持續(xù)的努力對(duì)于成功有著和天資一樣甚至更重要的作用。按照這種觀點(diǎn)，有的人工作出色是因?yàn)樗麄児ぷ髑趭^，在工作上投入了很多時(shí)間，導(dǎo)致工作量越來(lái)越多，承擔(dān)更多的任務(wù)，參加更多的會(huì)議。

但無(wú)論是天資論還是勤奮論都無(wú)法解釋為什么娜塔莉的工作比我出色，也無(wú)法解釋我觀察到的其他天資和勤奮程度都一樣的人之間的工作成績(jī)差別。

對(duì)5,000職場(chǎng)人士為期五年的跟蹤調(diào)查

2011年，我決定探究不同人之間工作成績(jī)差別的原因。我招募了一群懂統(tǒng)計(jì)分析的研究員，然后對(duì)哪些行為會(huì)成就出色的工作表現(xiàn)作出了一系列假設(shè)。然后，我們對(duì)5,000名管理人員和雇員（包括銷售代表、律師、精算師、經(jīng)紀(jì)人、醫(yī)生、程序員、工程師、商店經(jīng)理、工廠工頭、護(hù)士甚至一名拉斯維加斯賭場(chǎng)發(fā)牌員）進(jìn)行了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)五年的跟蹤調(diào)查。

調(diào)查結(jié)束后，我們發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)最出色的被調(diào)查者共有的行為習(xí)慣完全不是我們預(yù)料的那樣。我們本以為這些人的共同點(diǎn)會(huì)是擁有更好的組織能力或者知人善任的能力，可真正的答案是：他們都非常善于取舍。他們會(huì)對(duì)任務(wù)、會(huì)議、客戶、想法或步驟等仔細(xì)分析，然后舍棄那些不重要的，再全力以赴少數(shù)但重要的幾個(gè)事項(xiàng)。我們發(fā)現(xiàn)，有三分之二的被調(diào)查者，其工作表現(xiàn)差異能用與取舍相關(guān)的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的工作習(xí)慣解釋。天資、努力和運(yùn)氣當(dāng)然也很重要，但沒(méi)有善于取舍重要。

我們的研究明確揭示，若要取得更好的成績(jī)，就必須改變個(gè)人的工作習(xí)慣。但這項(xiàng)研究給我們的啟示遠(yuǎn)不止此。它告訴我們，我們還需要改變對(duì)工作進(jìn)行管理和褒獎(jiǎng)的方法，改變衡量經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力的方法，以及——可能是最重要的啟示——重新審視盲目頌揚(yáng)努力工作的文化。如果有人評(píng)價(jià)我們“工作努力”，我們?cè)僖膊粦?yīng)想當(dāng)然把這看作是稱贊?？喔晌幢乜偰軒?lái)最好的結(jié)果。巧干才是關(guān)鍵。

奧卡姆剃刀原則

我們的調(diào)查對(duì)象中，表現(xiàn)最佳的人是如何巧干的？答案是，相比延長(zhǎng)工作時(shí)間或承擔(dān)更多任務(wù)，他們反其道而行之。他們?cè)诓唤?jīng)意間踐行了700年前歐洲修士、哲學(xué)家兼神學(xué)家奧卡姆的威廉（William of Ockham，簡(jiǎn)稱奧卡姆）提出的一句名言。奧卡姆以一項(xiàng)被后世稱為“奧卡姆剃刀”的原則聞名。該原則認(rèn)為，無(wú)論是哲學(xué)、科學(xué)還是其它領(lǐng)域的問(wèn)題，最佳的解釋通常會(huì)是最簡(jiǎn)單的解釋。

如果把這條原則運(yùn)用在工作上，就意味著我們應(yīng)當(dāng)尋找最簡(jiǎn)單的方案。換言之，我們應(yīng)當(dāng)執(zhí)行盡可能少的步驟、參加盡量少的會(huì)議、采用盡量少的衡量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定盡量少的目標(biāo)等等，只保留對(duì)出色完成工作真正必需的事項(xiàng)。按照我慣常的說(shuō)法就是：盡力少做，只做必做。同樣的意思，法國(guó)作家安托萬(wàn)·德圣?？诵跖謇铮ˋntoine de Saint-Exupéry，《小王子》作者）也曾在其回憶錄中用一句妙語(yǔ)表達(dá)過(guò)：“完美的實(shí)現(xiàn)，不在于無(wú)可增添，而在于無(wú)可刪減。”

有時(shí)，“盡量少”意味著“少到只有一個(gè)”。我過(guò)去為了做宣講總會(huì)制作很多頁(yè)幻燈片。我以為，越多就越好。某天，在我和歐洲某大型公司的CEO正式會(huì)面前，我被要求只用一頁(yè)幻燈片向CEO介紹高層經(jīng)理培訓(xùn)方案。“一頁(yè)幻燈片？”我驚訝地問(wèn)。之后，我費(fèi)了好大勁才把15頁(yè)的幻燈片減到四頁(yè)，然后又試著把文件再壓縮一點(diǎn)。琢磨好一陣之后，我開始問(wèn)自己：“這次宣講的重點(diǎn)是什么？”然后，我運(yùn)用奧卡姆剃刀原則，把所有其它幻燈片都砍掉了，只留下唯一一張，上面是一個(gè)以不同顏色標(biāo)示、按小時(shí)排定培訓(xùn)方案的日歷。這是我殫精竭慮制作出來(lái)的。當(dāng)你只能用一頁(yè)幻燈片做宣講時(shí)，就必須把這頁(yè)幻燈片做得很精良。

我的努力沒(méi)有白費(fèi)。由于不用在45分鐘內(nèi)講解15頁(yè)幻燈片，我和那位CEO就能更深入地討論培訓(xùn)方案。當(dāng)我的講解結(jié)束后，CEO評(píng)價(jià)我們的會(huì)面很有成效。

對(duì)過(guò)多的目標(biāo)說(shuō)不

當(dāng)你為了有所取舍而做了精簡(jiǎn)后，往往會(huì)有再添枝加葉的沖動(dòng)。通常情況下，這是外界壓力所致。在我們的調(diào)查中，有足足24%的人將自己無(wú)法集中精力做最要緊的事情歸因于上司設(shè)定了太多目標(biāo)。對(duì)此，工作成績(jī)最佳的那群被調(diào)查者采取的辦法是對(duì)上司說(shuō)不，這是我們發(fā)現(xiàn)的這群人共有的第二個(gè)行為特征。

當(dāng)然，怎樣說(shuō)“不”是有講究的。最精明的調(diào)查對(duì)象解釋，他們的首要目標(biāo)是把工作干得漂亮。他們說(shuō)，把事情按優(yōu)先等級(jí)排序，不是為了偷懶，而是為了能對(duì)最要緊的事情全力以赴，從而出色完成工作。

下次如果上司派給你一堆任務(wù)，讓你心中升起“我要更努力工作”的過(guò)時(shí)想法，你可以試著問(wèn)下上司能否讓你把這些任務(wù)排個(gè)優(yōu)先次序，好把精力少放一點(diǎn)到以前討論過(guò)的任務(wù)上。這樣做，決定權(quán)就交給了上司。根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，專心做較少的工作并且為維護(hù)這種策略而勇于對(duì)上司說(shuō)不的調(diào)查對(duì)象，工作成績(jī)更突出，比不這樣做的人的成績(jī)?cè)u(píng)分高了足足25%！這就是工作表現(xiàn)優(yōu)異和一般的差別。

這個(gè)數(shù)字應(yīng)該會(huì)引起管理人員的興趣——如果你為你的團(tuán)隊(duì)制定較少的目標(biāo)，他們的工作成績(jī)或許反而好得多。但有一點(diǎn)也值得團(tuán)隊(duì)成員注意。雖然有些任務(wù)根本不用做，或可以拖延一段時(shí)間做，或可以派給其他人做，但要注意別太頻繁說(shuō)不，也不要專注太小的任務(wù)。把一件小任務(wù)做得很棒并不會(huì)提高你的整體工作成績(jī)。

創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值的職場(chǎng)創(chuàng)新者

我們的調(diào)查對(duì)象中有一位客戶訂單處理員，可謂“反面教材”，從他的案例中我總結(jié)出了另一個(gè)精簡(jiǎn)工作的辦法：關(guān)注工作的實(shí)際價(jià)值，而非公司內(nèi)部目標(biāo)。這位訂單處理員表示，他處理的貨物配送準(zhǔn)點(diǎn)率高達(dá)到99%。這個(gè)成績(jī)看似非常不錯(cuò)。然而，當(dāng)他上司調(diào)查客戶時(shí)，有整整35%的客戶抱怨貨物送達(dá)的時(shí)間比預(yù)定晚。為什么會(huì)這樣？原來(lái)，這名訂單處理員只關(guān)注自己的目標(biāo)，即貨物是否及時(shí)出庫(kù)，而沒(méi)關(guān)注它們是否及時(shí)送達(dá)客戶手中。

很多人把專注的目標(biāo)搞錯(cuò)了。他們只在意打了多少銷售電話、看了多少病人、登記了多少小時(shí)的上班時(shí)間、訪問(wèn)了多少客戶等等。工作成績(jī)最出色的人不這樣。他們會(huì)在明確目標(biāo)前問(wèn)自己一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：我能創(chuàng)造什么價(jià)值？所謂價(jià)值，在他們看來(lái)，是指能為客戶與其他人創(chuàng)造的價(jià)值，而非為自己創(chuàng)造的價(jià)值。

很多人從不思考自己的工作產(chǎn)生了什么價(jià)值。當(dāng)我數(shù)年前在惠普公司做調(diào)查時(shí)，我訪問(wèn)了在該公司位于科泉市的辦事處工作的一名工程師。他說(shuō)，他忙得沒(méi)時(shí)間跟我細(xì)聊，因?yàn)樗猛瓿伤膷徫宦氊?zé)說(shuō)明中訂立的本周目標(biāo)，也就是，提交一份關(guān)于某項(xiàng)目進(jìn)展的季度報(bào)告。最終，和之前每個(gè)季度一樣，他及時(shí)提交了報(bào)告。這樣就算完成了目標(biāo)，對(duì)嗎？

我只知道——但這名工程師不知道——惠普位于加州帕羅奧圖市的研發(fā)部門早已不再使用這些季度報(bào)告。他的報(bào)告如同石沉大海般發(fā)送到一個(gè)無(wú)人問(wèn)津的收件箱。所以，按照崗位職責(zé)說(shuō)明，工程師的確完成了目標(biāo)，但創(chuàng)造的價(jià)值為零。

如何創(chuàng)造價(jià)值？我們的研究發(fā)現(xiàn)，有時(shí)我們只要作出一些改變幫助上游或下游的同事更好地工作就能創(chuàng)造價(jià)值。比如，某食品加工廠一名生產(chǎn)技術(shù)員說(shuō)，他的上司以“吞吐量”（即他借助一臺(tái)打包裝和貼標(biāo)簽的機(jī)器處理的包裝盒數(shù)量）考核他的工作成績(jī)。這位技術(shù)員的吞吐量還行，但他發(fā)現(xiàn)他處理的包裝盒不夠方正，以致到達(dá)倉(cāng)庫(kù)后裝運(yùn)時(shí)，不能和貨板完全契合，導(dǎo)致下游的同事要花費(fèi)額外的時(shí)間處理。了解這個(gè)情況后，這位技術(shù)員便主動(dòng)調(diào)整包裝工序，使包裝盒更加周正，讓下游的同事能輕松裝貨。這一舉動(dòng)使該技術(shù)員成為我們調(diào)查中工作表現(xiàn)最佳者之一。

關(guān)注哪些是有價(jià)值的事情通常能為我們指明重新設(shè)計(jì)工作從而實(shí)現(xiàn)巧干的方向。著名跨國(guó)運(yùn)輸公司馬士基的經(jīng)理哈特穆特佐列治(Hartmut Goeritz)曾告訴我，在我們的調(diào)查進(jìn)行期間，他只關(guān)注他負(fù)責(zé)的摩洛哥丹吉爾碼頭一項(xiàng)最重要的活動(dòng)：集裝箱的裝船和卸船。

2011年的某天，佐列治在堆場(chǎng)附近巡視。他留意到有些運(yùn)輸車拖著空車在跑。“他們從到港的船上接集裝箱，”他回憶碼頭上的這些運(yùn)輸車司機(jī)，“然后把集裝箱運(yùn)到巨大堆場(chǎng)的后方卸貨，再空載返回貨船那邊接下一個(gè)集裝箱。”多年來(lái)，這些運(yùn)輸車一直是這樣工作。

佐列治于是思考，從船上卸貨的運(yùn)輸車把集裝箱放到堆場(chǎng)之后，返回時(shí)可不可以再裝一個(gè)集裝箱，運(yùn)到附近在裝貨的船上？他執(zhí)行了這個(gè)想法，激勵(lì)運(yùn)輸車司機(jī)在返回卸貨船之前，詢問(wèn)一下同事有沒(méi)有待裝船的集裝箱讓他們運(yùn)過(guò)去。沒(méi)過(guò)多久，團(tuán)隊(duì)成員開始使用對(duì)講機(jī)協(xié)調(diào)這項(xiàng)工作，以便找到更多待裝船離港的集裝箱。碼頭上作業(yè)人員的口頭禪變成“絕不拖空車”。這樣簡(jiǎn)單的一個(gè)轉(zhuǎn)變使碼頭上的效率增加了近一倍。

創(chuàng)新工作方式不是管理人員才會(huì)做的事。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)出色、資歷尚淺的職場(chǎng)人士也會(huì)挑戰(zhàn)和打破成規(guī)。入職未滿三年的人群所作出的工作創(chuàng)新，與入職滿10年甚至更久的人群差不多（但根據(jù)我們的調(diào)查，這兩類人都只有不到20%的人會(huì)嘗試創(chuàng)新）。另外，雖然大公司有更多的官僚問(wèn)題要克服，但大公司的職員創(chuàng)新的可能性幾乎和小公司職員一樣。

一個(gè)很有用的精簡(jiǎn)工作的辦法是解決“痛點(diǎn)”（即煩擾很多人的棘手問(wèn)題）。我們的被調(diào)查者中有一位供職于明尼阿波里斯市某人壽保險(xiǎn)公司的商業(yè)分析師。她負(fù)責(zé)處理該公司散布于全國(guó)各地的保險(xiǎn)代理人的薪酬事宜。多年來(lái)，她發(fā)現(xiàn)這些代理人向她求助最多的事情是關(guān)于網(wǎng)上提交憑證過(guò)程中一道特別復(fù)雜的手續(xù)。為解決這個(gè)問(wèn)題，她找到公司的程序員，和他們聯(lián)手把這道手續(xù)變成了只需在一個(gè)界面上點(diǎn)擊幾下就能輕松完成的事情。這個(gè)舉動(dòng)為這位分析師的大量同事節(jié)約了時(shí)間和精力，使他們能更加專注于本職工作。

職場(chǎng)中的很多事情都是基于“努力工作才能成功、才能脫穎而出”的傳統(tǒng)智慧。我們的調(diào)查分析否定了這一點(diǎn)。工作成績(jī)最突出的人確實(shí)也很努力（按照我們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，這群人每周工作50個(gè)小時(shí)，和娜塔莉一樣），但他們之所以出色，不是因?yàn)樗麄児ぷ鞯臅r(shí)間比別人長(zhǎng)，而是因?yàn)樗麄冇杏職庠趧e人加班加點(diǎn)的時(shí)候精簡(jiǎn)工作，在別人說(shuō)“好”的時(shí)候說(shuō)“不”，在別人只顧達(dá)到內(nèi)部目標(biāo)的時(shí)候追求價(jià)值，在別人滿足于現(xiàn)狀的時(shí)候突破成規(guī)。他們是職場(chǎng)中的創(chuàng)新者。