目前許多民營(yíng)醫(yī)院總經(jīng)理，在如何始終保持辦院的正確方向，并不斷平穩(wěn)前行這個(gè)問(wèn)題上都是比較迷惑的。
尤其在醫(yī)院宏觀運(yùn)營(yíng)管理方面的品牌戰(zhàn)略、人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、醫(yī)院文化戰(zhàn)略等層面的脈絡(luò)關(guān)系方面，還尚不清晰何者為重而何者為輕？而是天天把自己的腦袋埋在各種業(yè)績(jī)數(shù)字里面，即便有短平快的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)提升盈利，其實(shí)都是欲而不能達(dá)的目標(biāo)。而不要把所有的精力都放在與地方衛(wèi)生行政主管部門(mén)搞好關(guān)系上面。
總經(jīng)理的軟實(shí)力短板
所謂總經(jīng)理的軟實(shí)力短板，其實(shí)是人文素養(yǎng)的缺失?；诳偨?jīng)理是醫(yī)院重要的決策管理者，如果在戰(zhàn)略和策略層面上缺乏更多時(shí)間的思考，難免連自己最主要職責(zé)都會(huì)分不清！
何況有時(shí)候由于不夠?qū)I(yè)，還可能在無(wú)意中做了減法，那時(shí)候既會(huì)損害醫(yī)院效益，又會(huì)損害個(gè)人威信。有些事不親自去做，是為了把時(shí)間用在更有產(chǎn)出效率的方向上。放棄自己第二擅長(zhǎng)的事，集中精力于第一擅長(zhǎng)，與人合作的收益大于自己同時(shí)做這兩類(lèi)事。
如果只會(huì)坐在辦公室里發(fā)布一些目標(biāo)，都是要求別人去實(shí)現(xiàn)的，而不是自身腳踏實(shí)地，幫助員工提升績(jī)效。以至于管理層也不清楚醫(yī)院當(dāng)下的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，員工們也就不在乎醫(yī)院到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失敗！
從醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理意義上講，民營(yíng)醫(yī)院多實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，除了看重財(cái)務(wù)人事預(yù)算的總量管理外，還應(yīng)該看重如何真實(shí)掌握一家醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)狀況，如何評(píng)估一家醫(yī)院的價(jià)值以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的潛力，依然是一個(gè)挑戰(zhàn)！作為總經(jīng)理至少應(yīng)該具有這樣的常識(shí)：了解一家醫(yī)院的真實(shí)運(yùn)營(yíng)情況，不能只看“財(cái)務(wù)指標(biāo)”。
評(píng)估一家醫(yī)院的價(jià)值，也不能以“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)”為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)。目前總經(jīng)理責(zé)任之難，就在于不管運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)上行還是下行，都需要像熨斗那樣熨平運(yùn)營(yíng)周期，同時(shí)還要讓運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)保持上行。
總經(jīng)理職責(zé)是為醫(yī)院帶來(lái)“乘數(shù)效益”，批量性地解決問(wèn)題。而如果陷入細(xì)節(jié)上，過(guò)于微觀是不正確的?？偸鞘卤毓H、親力親為、身先士卒的話，自己一件事、一件事地去做加法。
如果缺少學(xué)習(xí)和思考，就很難清楚醫(yī)院品牌隕落的原因，其實(shí)，這些原因都在于醫(yī)院文化當(dāng)中，總經(jīng)理沒(méi)有對(duì)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新和醫(yī)療市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有足夠重視。加之運(yùn)營(yíng)管理中并沒(méi)有太多的專(zhuān)業(yè)人員，不清晰如何了解或掌握消費(fèi)者真正醫(yī)療需求的痛點(diǎn)。
不少總經(jīng)理贏在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)把握，卻輸在與員工共享利益上；很多總經(jīng)理贏在個(gè)人超凡能力，卻輸在不能凝聚人才上。特別是怎么聘用比自己更出色的人才，變得越來(lái)越重要。
為了更長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，花點(diǎn)時(shí)間打理一下自己醫(yī)院的品牌，走出營(yíng)銷(xiāo)的陷阱。突破思維慣性的瓶頸，尤其善于聽(tīng)取好的建議對(duì)總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，彌足珍貴。
對(duì)于總經(jīng)理而言， 軟實(shí)力的積淀與歷練，更需從視野著手。事實(shí)上，作為總經(jīng)理，以身作則么？有權(quán)威么？
其實(shí)，只要兩個(gè)理由：
1. 是否具有同步思想：在全局觀的前提下，把醫(yī)院的觀點(diǎn)與管理層成員有過(guò)溝通或碰撞，對(duì)成員們有啟發(fā)，沒(méi)有正確的廢話和大道理，都是實(shí)戰(zhàn)的分享與最新最痛苦的思考。
2. 落地路徑：做總經(jīng)理修煉的境界，是以?xún)A聽(tīng)的方式去做交流，自信的直截了當(dāng)，含蓄的欲語(yǔ)還休，性格的差異也擋不住共同的追求，并實(shí)實(shí)在在解決了問(wèn)題。這兩個(gè)理由才是每家醫(yī)院總經(jīng)理孜孜以求的目標(biāo)。
總經(jīng)理的格局
俗話說(shuō)，一個(gè)總經(jīng)理一個(gè)氣質(zhì)。一個(gè)合格的總經(jīng)理應(yīng)具有三個(gè)維度：簡(jiǎn)而言之，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)無(wú)非“德”、“專(zhuān)”、“情”，德乃文化、專(zhuān)乃技術(shù)、情乃服務(wù)。
任何醫(yī)療運(yùn)營(yíng)管理都是圍繞這三字內(nèi)涵展開(kāi)的，選擇合適自己醫(yī)院的戰(zhàn)略，站到更高的角度看待醫(yī)院的發(fā)展才是可持續(xù)的?？偨?jīng)理的責(zé)任和義務(wù)，就是去規(guī)劃和分配好團(tuán)隊(duì)的資源，讓每一份資源都在相應(yīng)的細(xì)節(jié)上得到最大化的利用，達(dá)到相應(yīng)資源上的極致。
如果資源給團(tuán)隊(duì)分配的好，至少整體性的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)量都不會(huì)太差，如果分配的很糊涂，極有可能會(huì)出現(xiàn)或造成千里之堤毀于蟻穴的尷尬境況。
所以，聚焦于總經(jīng)理必須做的實(shí)質(zhì)性工作，有三個(gè)要?jiǎng)?wù)囊括了總經(jīng)理在進(jìn)步征程上所需掌握的所有關(guān)鍵能力：
1、管好自己：就是用什么信念和價(jià)值觀指引自己的行動(dòng)。培育員工對(duì)自己的信任。這種信任由兩部分組成：一是對(duì)自身能力的信賴(lài)（知道要做什么以及如何去做），二是對(duì)自己品行的信賴(lài)（做事的動(dòng)機(jī)純正，且希望自己的下屬業(yè)績(jī)優(yōu)異）。
2、管好醫(yī)院人脈，須認(rèn)識(shí)到有分工就有差異，有依存就有合作。
3、管好團(tuán)隊(duì)是將所有下屬作為整體來(lái)管理，通過(guò)團(tuán)隊(duì)去影響他們的個(gè)人行為。
顯然，如何在尊重既有格局和規(guī)則之下，去學(xué)習(xí)真東西至關(guān)重要。而多數(shù)總經(jīng)理對(duì)追求進(jìn)步缺乏深切的認(rèn)識(shí)，總是低估不斷進(jìn)步所需的時(shí)間和努力，不知道自己必須經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)而艱苦的自我修煉和轉(zhuǎn)變征程，才能更上一層樓——成為卓越的管理者。
譬如，有心氣總經(jīng)理的格局最終往往還是落在個(gè)人表達(dá)上。具有格局和視野的總經(jīng)理，能夠“修煉”到自己達(dá)成“不以物喜，不以己悲”的境界，做事情才會(huì)兢兢業(yè)業(yè)，為人也踏實(shí)誠(chéng)懇，而且能對(duì)自己的問(wèn)題和短板看得一清二楚，敢于正視和披露自己的問(wèn)題，這對(duì)于很多莆系民營(yíng)醫(yī)院總經(jīng)理來(lái)說(shuō)是很難做到的。特別是習(xí)慣不卑不亢不仰視，也從不因?qū)傧伦放醵笥易陨硐埠玫目偨?jīng)理。
事實(shí)上，沒(méi)有公心的總經(jīng)理就不會(huì)是一個(gè)有全局觀的領(lǐng)導(dǎo)，也不會(huì)是有大利益格局的領(lǐng)導(dǎo)。要做好一個(gè)總經(jīng)理是不容易的，要培養(yǎng)出自己的威信，讓員工覺(jué)得這樣的總經(jīng)理可信賴(lài)，可學(xué)習(xí)，愿意跟著干?？偨?jīng)理要想管好下屬必須以身作則，示范的力量是驚人的。要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。通過(guò)表率樹(shù)立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。
眾所周知，沒(méi)有大私心的總經(jīng)理不可能有忠實(shí)的跟隨者，沒(méi)有忠實(shí)的跟隨者就沒(méi)有鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有必要回避私心這個(gè)問(wèn)題，但私心分為大私心和小私心。提高自己的能力，培養(yǎng)自己的魅力才能夠讓員工死心塌地，否則員工就會(huì)產(chǎn)生“謀反”之意，離你而去。正人先正己，做事先做人。
總經(jīng)理的才華與學(xué)識(shí)，能夠匹配的少之甚少，也可以說(shuō)，一個(gè)也沒(méi)有。治理醫(yī)院的本事與做了多少年總經(jīng)理根本扯不上關(guān)系，倒是與總經(jīng)理的價(jià)值觀和管理理念密切相關(guān)。鑒于職業(yè)人在醫(yī)院做事最難受的還是總經(jīng)理的風(fēng)格問(wèn)題，很多時(shí)候聽(tīng)不進(jìn)去別人的意見(jiàn)或建議。
明明自己的觀念是錯(cuò)誤的，但是也不愿意聽(tīng)下面人的意見(jiàn)，再加上自己過(guò)于強(qiáng)硬的管理風(fēng)格，導(dǎo)致了下面的很多人都有話不敢說(shuō)，有話不能說(shuō)。
以發(fā)號(hào)施令式的管理風(fēng)格，必將造成決策管理者的眼光狹隘，沒(méi)辦法發(fā)揮每一名員工的優(yōu)勢(shì)讓員工為醫(yī)院的發(fā)展出謀劃策，也必將導(dǎo)致員工對(duì)醫(yī)院的忠誠(chéng)度不高。民營(yíng)醫(yī)院要崛起，必須要有三個(gè)方面的改變：
第一是人心的改變
第二是運(yùn)營(yíng)管理模式的改變
第三是病患者醫(yī)療需求凸顯高品質(zhì)服務(wù)的改變
其中最關(guān)鍵的還是“人心的改變”。
