目前許多民營醫(yī)院總經(jīng)理，在如何始終保持辦院的正確方向，并不斷平穩(wěn)前行這個問題上都是比較迷惑的。
尤其在醫(yī)院宏觀運營管理方面的品牌戰(zhàn)略、人才梯隊?wèi)?zhàn)略、運營戰(zhàn)略、醫(yī)院文化戰(zhàn)略等層面的脈絡(luò)關(guān)系方面，還尚不清晰何者為重而何者為輕？而是天天把自己的腦袋埋在各種業(yè)績數(shù)字里面，即便有短平快的運營業(yè)績來提升盈利，其實都是欲而不能達(dá)的目標(biāo)。而不要把所有的精力都放在與地方衛(wèi)生行政主管部門搞好關(guān)系上面。
總經(jīng)理的軟實力短板
所謂總經(jīng)理的軟實力短板，其實是人文素養(yǎng)的缺失?；诳偨?jīng)理是醫(yī)院重要的決策管理者，如果在戰(zhàn)略和策略層面上缺乏更多時間的思考，難免連自己最主要職責(zé)都會分不清！
何況有時候由于不夠?qū)I(yè)，還可能在無意中做了減法，那時候既會損害醫(yī)院效益，又會損害個人威信。有些事不親自去做，是為了把時間用在更有產(chǎn)出效率的方向上。放棄自己第二擅長的事，集中精力于第一擅長，與人合作的收益大于自己同時做這兩類事。
如果只會坐在辦公室里發(fā)布一些目標(biāo)，都是要求別人去實現(xiàn)的，而不是自身腳踏實地，幫助員工提升績效。以至于管理層也不清楚醫(yī)院當(dāng)下的實際運營情況，員工們也就不在乎醫(yī)院到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失敗！
從醫(yī)院運營管理意義上講，民營醫(yī)院多實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，除了看重財務(wù)人事預(yù)算的總量管理外，還應(yīng)該看重如何真實掌握一家醫(yī)院的運營狀況，如何評估一家醫(yī)院的價值以及長遠(yuǎn)發(fā)展的潛力，依然是一個挑戰(zhàn)！作為總經(jīng)理至少應(yīng)該具有這樣的常識：了解一家醫(yī)院的真實運營情況，不能只看“財務(wù)指標(biāo)”。
評估一家醫(yī)院的價值，也不能以“財務(wù)數(shù)據(jù)”為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)。目前總經(jīng)理責(zé)任之難，就在于不管運營業(yè)績上行還是下行，都需要像熨斗那樣熨平運營周期，同時還要讓運營業(yè)績保持上行。
總經(jīng)理職責(zé)是為醫(yī)院帶來“乘數(shù)效益”，批量性地解決問題。而如果陷入細(xì)節(jié)上，過于微觀是不正確的。總是事必躬親、親力親為、身先士卒的話，自己一件事、一件事地去做加法。
如果缺少學(xué)習(xí)和思考，就很難清楚醫(yī)院品牌隕落的原因，其實，這些原因都在于醫(yī)院文化當(dāng)中，總經(jīng)理沒有對醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新和醫(yī)療市場營銷有足夠重視。加之運營管理中并沒有太多的專業(yè)人員，不清晰如何了解或掌握消費者真正醫(yī)療需求的痛點。
不少總經(jīng)理贏在戰(zhàn)略機會把握，卻輸在與員工共享利益上；很多總經(jīng)理贏在個人超凡能力，卻輸在不能凝聚人才上。特別是怎么聘用比自己更出色的人才，變得越來越重要。
為了更長期的運營業(yè)績，花點時間打理一下自己醫(yī)院的品牌，走出營銷的陷阱。突破思維慣性的瓶頸，尤其善于聽取好的建議對總經(jīng)理來說，彌足珍貴。
對于總經(jīng)理而言， 軟實力的積淀與歷練，更需從視野著手。事實上，作為總經(jīng)理，以身作則么？有權(quán)威么？
其實，只要兩個理由：
1. 是否具有同步思想：在全局觀的前提下，把醫(yī)院的觀點與管理層成員有過溝通或碰撞，對成員們有啟發(fā)，沒有正確的廢話和大道理，都是實戰(zhàn)的分享與最新最痛苦的思考。
2. 落地路徑：做總經(jīng)理修煉的境界，是以傾聽的方式去做交流，自信的直截了當(dāng)，含蓄的欲語還休，性格的差異也擋不住共同的追求，并實實在在解決了問題。這兩個理由才是每家醫(yī)院總經(jīng)理孜孜以求的目標(biāo)。
總經(jīng)理的格局
俗話說，一個總經(jīng)理一個氣質(zhì)。一個合格的總經(jīng)理應(yīng)具有三個維度：簡而言之，醫(yī)院的經(jīng)營無非“德”、“專”、“情”，德乃文化、專乃技術(shù)、情乃服務(wù)。
任何醫(yī)療運營管理都是圍繞這三字內(nèi)涵展開的，選擇合適自己醫(yī)院的戰(zhàn)略，站到更高的角度看待醫(yī)院的發(fā)展才是可持續(xù)的?？偨?jīng)理的責(zé)任和義務(wù)，就是去規(guī)劃和分配好團隊的資源，讓每一份資源都在相應(yīng)的細(xì)節(jié)上得到最大化的利用，達(dá)到相應(yīng)資源上的極致。
如果資源給團隊分配的好，至少整體性的運營業(yè)績量都不會太差，如果分配的很糊涂，極有可能會出現(xiàn)或造成千里之堤毀于蟻穴的尷尬境況。
所以，聚焦于總經(jīng)理必須做的實質(zhì)性工作，有三個要務(wù)囊括了總經(jīng)理在進步征程上所需掌握的所有關(guān)鍵能力：
1、管好自己：就是用什么信念和價值觀指引自己的行動。培育員工對自己的信任。這種信任由兩部分組成：一是對自身能力的信賴（知道要做什么以及如何去做），二是對自己品行的信賴（做事的動機純正，且希望自己的下屬業(yè)績優(yōu)異）。
2、管好醫(yī)院人脈，須認(rèn)識到有分工就有差異，有依存就有合作。
3、管好團隊是將所有下屬作為整體來管理，通過團隊去影響他們的個人行為。
顯然，如何在尊重既有格局和規(guī)則之下，去學(xué)習(xí)真東西至關(guān)重要。而多數(shù)總經(jīng)理對追求進步缺乏深切的認(rèn)識，總是低估不斷進步所需的時間和努力，不知道自己必須經(jīng)歷一個漫長而艱苦的自我修煉和轉(zhuǎn)變征程，才能更上一層樓——成為卓越的管理者。
譬如，有心氣總經(jīng)理的格局最終往往還是落在個人表達(dá)上。具有格局和視野的總經(jīng)理，能夠“修煉”到自己達(dá)成“不以物喜，不以己悲”的境界，做事情才會兢兢業(yè)業(yè)，為人也踏實誠懇，而且能對自己的問題和短板看得一清二楚，敢于正視和披露自己的問題，這對于很多莆系民營醫(yī)院總經(jīng)理來說是很難做到的。特別是習(xí)慣不卑不亢不仰視，也從不因?qū)傧伦放醵笥易陨硐埠玫目偨?jīng)理。
事實上，沒有公心的總經(jīng)理就不會是一個有全局觀的領(lǐng)導(dǎo)，也不會是有大利益格局的領(lǐng)導(dǎo)。要做好一個總經(jīng)理是不容易的，要培養(yǎng)出自己的威信，讓員工覺得這樣的總經(jīng)理可信賴，可學(xué)習(xí)，愿意跟著干?？偨?jīng)理要想管好下屬必須以身作則，示范的力量是驚人的。要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。
眾所周知，沒有大私心的總經(jīng)理不可能有忠實的跟隨者，沒有忠實的跟隨者就沒有鋼鐵般的團隊。沒有必要回避私心這個問題，但私心分為大私心和小私心。提高自己的能力，培養(yǎng)自己的魅力才能夠讓員工死心塌地，否則員工就會產(chǎn)生“謀反”之意，離你而去。正人先正己，做事先做人。
總經(jīng)理的才華與學(xué)識，能夠匹配的少之甚少，也可以說，一個也沒有。治理醫(yī)院的本事與做了多少年總經(jīng)理根本扯不上關(guān)系，倒是與總經(jīng)理的價值觀和管理理念密切相關(guān)。鑒于職業(yè)人在醫(yī)院做事最難受的還是總經(jīng)理的風(fēng)格問題，很多時候聽不進去別人的意見或建議。
明明自己的觀念是錯誤的，但是也不愿意聽下面人的意見，再加上自己過于強硬的管理風(fēng)格，導(dǎo)致了下面的很多人都有話不敢說，有話不能說。
以發(fā)號施令式的管理風(fēng)格，必將造成決策管理者的眼光狹隘，沒辦法發(fā)揮每一名員工的優(yōu)勢讓員工為醫(yī)院的發(fā)展出謀劃策，也必將導(dǎo)致員工對醫(yī)院的忠誠度不高。民營醫(yī)院要崛起，必須要有三個方面的改變：
第一是人心的改變
第二是運營管理模式的改變
第三是病患者醫(yī)療需求凸顯高品質(zhì)服務(wù)的改變
其中最關(guān)鍵的還是“人心的改變”。
